Construirea strategiei – 3 modele fundamentale

Ce este o strategie? Care sunt teoriile și mai ales modelele practice folosite? Care sunt pașii concreți de construire a unei strategii?

Iată doar câteva întrebări pe care sunt convins că și le pune orice manager fie că este angajat într-o companie multinațională sau locală, fie că este antreprenor sau vrea sa pornească un business.

Până nu demult, strategia unei companii era echivalentă cu atingerea unui avantaj competitiv sustenabil. În ultimii 20 de ani, dar mai ales astăzi, această definiție a strategiei de business nu mai este suficientă. A pune competitorul și lupta cu el în centrul procesului de planificare strategică poate fi dezastruos în final. După ce l-a învins pe Napoleon la Waterloo, privind spre câmpul de bătălie unde se înșirau zecile de mii de soldați căzuți în bătălie, Lordul Wellington spunea: “Nu îmi imaginez decât un singur lucru mai rău decât a câștiga un război – acela de a-l pierde“.

De aceea, pentru a ne separa de competiție și pentru a ne depăși competitorii, pe axul central al strategiei trebuie să fie clientul și ceea ce oferim clientului, acel produs sau serviciu cu adevărat unic și care să facă diferența în piață. Focusul nostru trebuie să fie pe client și mai ales pe așa-zisul “customer bonding”, crearea acelei legături indestructibile cu clientul.

Strategia de business este un concept ce se regăsește într-o multitudine de variante și soluții în literatura de specialitate. Haideți să analizăm.

 3 modele fundamentale:

1. Poziționarea sau strategia competitivă (sau Teoria celor 5 forțe ale lui Porter), propusă în Harvard Business Review în anii 80 și care a avut un imens succes în acea perioadă. Este și astăzi folosită cu succes;

2. Strategia construită pe baza resurselor companiei, enunțată în anii 90;

3. Modelul Delta și cel mai important  având în centru clientul, elaborat la începutul anilor 90 de către Arnoldo C. Hax și care a fost dezvoltat și implementat în companii precum Unilever, Saturn, Siemens, Merck, National Westminster Bank.


Primul model, al lui Porter

Acesta pornește de la premisa că businessul, pentru a avea succes, trebuie să obțină o poziție dominantă, de monopol. Acest lucru ar fi realizabil pe două căi:

  • strategia “low cost”– posibilă în principal prin atingerea unei cote semnificative de piață și implicit câștigarea unei poziții dominante în fața partenerilor (client sau furnizori) și prin simplificarea produselor, a proceselor din cadrul companiei
  • strategia “product differentiation”– crearea unui produs sau serviciu care să fie perceput de client ca fiind unic și valoros (prin imagine, brand, tehnologie, beneficii, customer service, canale de distribuție, etc.)

În esență, teoria lui Porter pune în centrul construirii strategiei de business acțiunea a 5 forțe:

  1. Competitivitatea industriei sau a pieței din care face parte compania
  2. Amenințarea noilor competitori ce pot intra pe piață
  3. Puterea de negociere a furnizorilor
  4. Amenințarea noilor produse sau servicii ce le pot substitui pe ale tale
  5. Puterea de negociere a clienților

Conform acestei teorii, succesul unei companii constă în modul în care poate rezista acestor forte și își poate construi un avantaj competitiv.


Cel de-al doilea model

Aceasta se concentrează pe resursele companiei ca sursă de profitabilitate și nu pe competitivitatea industriei. Valoarea este creată prin resursele, capabilitățile și competențele companiei, iar ceea ce face ca o entitate sa fie diferită de alta este capacitatea acesteia de a accesa resursele de valoare și dificultatea în a imita produsele sale de alte companii.

Modelul bazat pe resursele companiei are 5 pași principali:

  1. Identificarea și clasificarea resurselor companiei
  2. Identificarea capabilităților și competențelor companiei
  3. Evaluarea resurselor și competențelor companiei pentru a identifica sustenabilitatea avantajului competitiv creat de acestea
  4. Selectarea strategiei optime care valorifică la maxim potențialul companiei (resurse și competențe) ținând cont de oportunitățile existente în mediul extern
  5. Identificarea gap-urilor în resurse sau competențe și completarea lor astfel încât să se realizeze o reactualizare permanentă a acestora.

construire de strategie


Cel de-al treilea model, al lui Hax

Acesta se centrează pe client, iar esența strategiei constă în crearea unei legături puternice cu acesta. Practic, o companie trebuie să își poziționeze strategia pe unul dintre cele trei vârfuri ale literei Delta (în limba greacă – schimbare):

Best product (preț sau calitate)

Total customer solutions (produse/servicii cusomizate și integrate în activitatea clientului)

System lock-in (sau poziția de monopol)

În construirea strategiei, entitatea trebuie să își concentreze atenția spre clienți, furnizori, competențele și resursele proprii, dar și asupra celorlalți parteneri.

Fără a intra în detalii în ceea ce privește modelul Hax de construire a strategiei, punctul central unde se realizează diferențierea celor 3 modele prezentate mai sus este analiza mediului intern și a celui extern (analiza economică), și anume:

Modelul Porter se concentrează doar pe cele 5 forțe externe ce acționează asupra unei companii, iar esența constă în crearea unui avantaj competitiv

Modelul bazat pe resursele companiei se axează doar pe mediul intern (resurse, capabilități și competențe)

Modelul Hax privește entitatea ca un complex de competențe, iar în ceea ce privește mediul extern, accentul se pune pe segmentarea clienților și crearea unei strategii adecvate fiecărui segment.

Nu de puține ori am întâlnit în practică aceasta segmentare a clienților, în funcție de volume, cifra de afaceri sau marje realizate din tranzacțiile cu aceștia. Conform modelului Hax, acest principiu creeză confuzie în rândul clienților care, deși provin din diverse domenii sau sunt accesați prin diverse canale de distribuție, primesc aceleași condiții comerciale sau același tratament din partea companiei.

Criteriile de segmentare propuse de Arnoldo Hax sunt centrate pe client și au mult mai multă logică în crearea a ceea ce numim “customer bonding”:

  • Atitudinea și dorința clientului de a face afaceri cu noi
  • Valoarea adăugată pe care o aducem clientului
  • Ciclul de viață al clientului
  • Comportamentul de cumpărare
  • Alinierea la canalele de distribuție

Pașii ce sunt necesari în analiza mediului intern și extern se traduc în instrumente practice folosite de marile firme de consultanță (Boston Consulting Group, McKinsey, etc.) și anume:

  • Balanced scorecard
  • Analiza de atractivitate – competitivitate McKinsey
  • Market growth / share portfolio method
  • Analiza structurală a unei industrii
  • Identificarea factoriilor cheie de succes, etc.

Și… atenție! Poate cel mai important lucru: o strategie poate fi copiată, însă execuția și implementarea acesteia fac diferența.

În concluzie, vă invit să discutăm și să împărtășim împreună aceste teorii, modele și instrumente practice, studii de caz reale atât de succes cât și eșecuri răsunătoare, dar si modele noi, inovatoare precum Blue Ocean Strategy si Business Model Canvas, în cadrul workshop-ului  de Stabilire a strategiei in business.



Autor: Adrian Veselu

Trainer si Consultant Dynamic Learning